Brian Chesky 在疫情中失去 80% 业务后，彻底重构了 Airbnb 的运作方式：砍掉 10 个事业部回归职能制，把 PM 变成产品营销、把项目管理独立出来，自己重新介入每一个设计细节。他的核心论点是：创始人不应该为"想要深度参与产品"而道歉——恰恰相反，CEO 就应该是首席产品官。最反直觉的发现：他越深入细节，反而越有时间。
在 Figma Config 大会上，Brian 提到 Airbnb 调整了产品管理职能。台下 5000 个设计师以为他砍掉了 PM，集体欢呼。Brian 的反思很尖锐：如果我说砍掉了工程职能，没人会欢呼。为什么偏偏是 PM？
他的答案是：硅谷很多公司把设计当成服务部门——设计师在产品出门前"检查一下"，而不是参与开发过程。设计师的沮丧不是针对某个 PM，而是针对整个产品开发流程。
Airbnb 实际做的是三件事：把 PM 的"对内产品开发"和"对外产品营销"职责合并；把项目管理剥离给专职 PM（Program Manager）；让团队更小、更资深。
Brian 描述了一个几乎所有科技公司创始人都会经历的循环：一开始亲力亲为 → 被劝说要授权、赋能 → 团队开始各干各的 → 出现依赖瓶颈 → 各团队自建能力 → 形成事业部 → 政治和官僚滋生 → 1000 个工程师发了一堆东西，用户说不出你做了什么。
我越给团队他们要求的——更多自主权、更多控制——他们表面上更高兴了，但结果总是他们得到的反而更少。他们想跑快，所以我放手，结果他们跑得更慢了。
— Brian Chesky
到 2019 年，Airbnb 有 10 个事业部各自为政，每年花 10 亿美金在 AdWords 上，产品四年没有实质性变化。Brian 形容自己的角色从主动变成了被动——每天都在灭火。
2020 年初，Airbnb 在 8 周内失去了 80% 的业务。Brian 用"濒死体验"来形容：你的一生在眼前闪过，你突然获得了前所未有的清醒。
有趣的是，疫情前团队觉得 Brian 介入太多。疫情一来，所有人都说"我们需要你更深度参与"。Brian 抓住了这个窗口，彻底重构了公司。
Brian 的第一步是让所有人把正在做的事写下来。有人说"我们做的事太多了，根本写不完"。Brian 的反应是：这正是问题所在。
最终保留了 20% 的项目。核心原则：与其 1 个团队做 5 件事，不如 5 个团队做 1 件事。砍掉事业部回归职能制——设计、工程、产品营销各自是一个职能部门，没有"房源事业部""体验事业部"。
每个领导者必须是领域专家。Brian 明确说：公司里不应该有"纯粹的人员管理者"——你不了解工作本身，怎么管理做工作的人？
Airbnb 的 PM 转型为"产品营销"（Product Marketing）。核心变化：你不能做产品却不懂怎么讲产品的故事。如果你做了一个好产品没人知道，等于没做。
项目管理被剥离成独立职能，而且在 Airbnb 是高地位岗位。因为公司每年只做两次大发布（5 月和 11 月），发布本身就是最重要的事件。
另一个变化是取消了 UX Writing，和营销文案合并成统一的"写作"职能。理由：邮件、App、广告应该是同一个声音，为什么要分成两个部门？
Brian 建立了一套 CEO 审查机制：每个项目按节奏（每周/两周/四周/八周/十二周）接受 Brian 的亲自审查。一个项目经理负责给所有项目打分——绿色、黄色、红色。
我每周都要看到至少一个新产品的半成品组装。就像汽车公司每周看原型车一样——如果轮胎有问题，我能直接定位到被卡住的那个工程师。
— Brian Chesky
因为有了这套审查机制，Brian 不需要强制大家回办公室——他可以通过审查周期追踪工作质量，不需要用出勤来衡量。
Brian 用一个比喻区分了三种营销：激光（绩效营销）、闪光灯（PR）、吊灯（品牌营销）。如果你想照亮整个房间，不要用一堆激光，用吊灯。
Airbnb 的策略是：做最好的产品，告诉人们这个产品存在，赌产品本身能带来增长。每次发布当作一个故事章节——整个公司的产品路线图像一个电视剧，每次发布是一集。
在 Airbnb，做产品的第一步不是画原型，而是想清楚怎么讲故事。因为故事帮助团队形成统一的产品理解——如果你说不清这个产品的故事，说明你还没想清楚它到底是什么。
Brian 的目标是：1000 人的公司做出来的东西，看起来像 10 个人做的。这需要极度统一的产品叙事。
Brian 不反对 AB 测试，但反对没有假设的 AB 测试。他的比喻：如果你 AB 测试一张沙发，发现人们在客厅待的时间更长，就认为这沙发好——但沙发和茶几、灯、地毯、电视之间是有关系的。
10 个团队各自做 AB 测试，每个局部看着更好，但整体体验变成了一堆局部最优解的拼凑。这就是为什么 Airbnb 回归了整体设计。
Airbnb 内部有个说法叫"add a zero"。Brian 解释：这不是要你真的做到 10 倍，而是迫使你重新思考问题。因为当目标放大 10 倍后，你现有的方法一定行不通，你不得不拆解问题的底层要素。
如果你想提升公司速度，不是让人们更努力工作，而是做更快的决策。快速决策来自行动偏好：我们不说"下周再讨论"，我们说"下周之前做完"。
— Brian Chesky
他引用篮球教练 John Wooden 的故事：Wooden 的秘密是"让球员做到最好"——听起来平淡，但关键在于他看到了球员自己看不到的潜力。领导者的角色就是看到团队自己看不到的潜力。
Brian 承认前 1-2 年确实更累了。但之后发生了翻转：当所有人开始朝同一个方向划船，冲突减少了，人员流失减少了，坏消息的惊喜减少了。
以前我收到 10 个意外，9 个是坏的。现在我收到 10 个意外，9 个是好的。好的意外不需要你做任何事。
— Brian Chesky
以前他不参与某个项目，项目跑偏了，他被叫去救火——到场时已经和"功能障碍"绑定在一起。现在从一开始就参与，反而减少了后期的救火时间。
Brian 5 岁在 Norman Rockwell 博物馆临摹画作，小学问圣诞老人要"设计不好的玩具"来重新设计，高中为了冰球去了军事寄宿学校，大学在 RISD 学工业设计，毕业后做了两年工业设计师——然后收到了 Joe Gebbia 寄来的一个带把手的坐垫。
他认为工业设计的训练是创立 Airbnb 的基础：工业设计师必须理解工程、制造、销售——如果产品卖不出去，设计师是要负责的。这和建筑师不同，大楼租不出去通常不怪建筑师。
很多公司像一个身体，但跟心脏断了连接，还只用了半边大脑。爱因斯坦也弹琴。成为一个完整的思考者很重要。
— Brian Chesky
Brian 的整套方法论——CEO 亲审每个设计、消灭事业部、集中决策——本质上要求 CEO 是产品天才。他自己是 RISD 毕业的工业设计师，从零做起 Airbnb。但如果 CEO 不是产品出身呢？如果是职业经理人接班呢？Brian 承认"如果 CEO 不是产品人，那可能不适用"，但这个限定条件在传播中几乎被完全忽略。
Airbnb 不到 7000 人，Brian 以此为傲。但 Airbnb 的业务模式——平台连接房东和房客——天然比 Uber（30000 人）轻得多。Uber 需要管理司机合规、车辆安全、实时调度。拿人数少来证明方法论优越，没有控制变量。
Brian 的模型中，所有项目必须上路线图，CEO 审批一切。他明确说"你不能发布不在路线图上的东西"。但历史上 Airbnb 最成功的创新之一——Experiences（体验）——正是从某个小团队的自主探索中涌现的。当一切都需要通过 CEO 审核，那些还没成型的想法如何获得空间？Brian 没有回答这个问题。
🎯 CEO 应该是首席产品官
🎯 每个领导者必须是领域专家，不能只做"人员管理"
🎯 尽量少的人做尽量少的项目
🎯 工程和营销必须紧密合作
🎯 每次发布当作故事的一个章节
🎯 用直觉 + 数据 + 研究三者结合，不能只靠 AB 测试
🏀 推荐思维模型：John Wooden "让球员做到最好"——前提是你看到了他们没看到的潜力
🐶 生活方式：42 岁，和一只金毛住在一起，每天 Peloton + 健身房，一周六顿健身餐